Conseil en Organisation et Management des fonctions Finance, Gestion, Administration

Pour ne pas se limiter a produire des chiffres...

« Ce n’est pas parce que les comptes sont justes, que les comptes sont bons ! »                Dit autrement, la tenue des comptes doit bien entendu être validée par les commissaires aux comptes, mais ce n’est pas suffisant, il faut aussi apporter une valeur ajoutée, une contribution au bon pilotage de l’entreprise, pour sa performance et pour sa rentabilité.  Les directions financières et du contrôle de gestion doivent contribuer à la prise de recul qui est nécessaire à la capacité de décision des directions générales, et elles doivent animer la génération de la performance en connexion avec les responsables opérationnels.

Il faut donc organiser les services pour répondre simultanément :

  • au besoin de maîtrise et de performance des processus transactionnels et itératifs,          avec des objectifs de qualité et d’efficience, de maîtrise des coûts et de tenue des délais,…
  • aux attentes en contribution concrète du management, à différents niveaux l’entreprise (direction générale, directions de centres de profit, directions opérationnelles,…)

Plutôt que de dresser un état des lieux puis un inventaire de recommandations / conseils, en laissant toute la responsabilité de la bonne mise en oeuvre aux équipes en place, notre proposition est DE PRENDRE DIRECTEMENT LA RESPONSABILITE D'EQUIPES, COMME ACTEUR A PART ENTIERE DE L'ORGANISATION, MIS EN SITUATION D'ACTION pour une période plus ou moins longue : quoi de plus efficace pour obtenir des résultats que de passer les commandes à un professionnel expérimenté ?

Les domaines d’intervention :

  • Optimisation ou modification du cadre organisationnel (regroupements ou décentralisation)
  • Architecture des flux financiers (centralisation des flux, prévisions de trésorerie)
  • Refonte des processus transactionnels, accélération des délais de clôture
  • Refonte du reporting, qualité et pertinence des informations financières
  • Analyse de la pertinence du système budgétaire et des indicateurs d’activités.

Les questions traitées :

  • Niveau de qualité de l’information non satisfaisant (chiffres trop abondants,…)
  • Pertes de temps et d’énergie sur des activités de contrôle à faible valeur ajoutée
  • Inadaptation et insuffisances des analyses de gestion, absence de plans d'actions
  • Dérives de BFR et gestion du cash sous-optimisée
  • Routines de fonctionnement cyclique des équipes, sans dynamique…

Les méthodes :

  • Industrialisation des processus, automatisation des échanges, processus normés (workflow)
  • Reengineering des structures analytiques, des processus de calculs de coûts
  • Gains de productivité, contractualisation de la performance
  • Formation et pédagogie pour les salariés, clarification et valorisation des missions
  • Communication adaptée à la culture spécifique de l'organisation

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